Competência técnica não sustenta um cargo de liderança sozinha

Nas organizações, costuma-se tratar a promoção para um cargo de liderança como consequência natural de uma trajetória profissional bem-sucedida. A lógica parece evidente: quem demonstra conhecimento técnico consistente, entrega resultados e domina profundamente determinada área estaria preparado para conduzir pessoas. Essa associação, embora faça sentido sob muitos aspectos, costuma deixar de lado uma dimensão importante da experiência humana no trabalho. A passagem da posição de especialista para a liderança não representa apenas uma mudança de função. Ela exige uma reorganização subjetiva que, na maior parte das vezes, permanece invisível tanto para a organização quanto para o próprio profissional. 

Ao longo da carreira, muitos especialistas constroem sua identidade em torno daquilo que sabem fazer. O reconhecimento recebido, a confiança conquistada entre os colegas e a segurança com que ocupam determinado lugar decorrem, em grande medida, da capacidade de resolver problemas, oferecer soluções e produzir resultados diretamente observáveis. O trabalho se organiza em torno do domínio de um saber, e esse saber passa a ocupar um lugar importante na forma como o sujeito percebe seu próprio valor. 

Quando a promoção acontece, essa lógica deixa de ser suficiente. A liderança exige outra posição diante do trabalho. O conhecimento técnico continua sendo relevante, mas já não constitui o centro da atividade. Espera-se que aquele profissional sustente decisões cuja qualidade nem sempre poderá controlar diretamente, acompanhe o desenvolvimento de outras pessoas, lide com conflitos que não admitem respostas objetivas e suporte níveis de incerteza muito diferentes daqueles aos quais estava habituado. O reconhecimento, antes associado à excelência da própria execução, passa a depender da capacidade de construir condições para que outras pessoas realizem um bom trabalho. 

Essa mudança costuma ser descrita pelas organizações como aquisição de novas competências. A perspectiva psicanalítica permite acrescentar outra camada de compreensão. Antes de aprender a liderar, o sujeito precisa elaborar a perda de um lugar que organizava sua identidade profissional. Trata-se de um processo que guarda relação com aquilo que Freud descreveu como trabalho de luto: um desligamento progressivo de investimentos de energia psíquica que já não podem ocupar a mesma posição, para que outros possam ser construídos. Embora esse conceito costume ser associado à perda de pessoas, ele também ajuda a compreender transformações importantes da vida profissional, nas quais uma forma de existir deixa de ser suficiente para sustentar a seguinte. 

Nem sempre esse movimento ocorre de maneira elaborada. Em muitas situações, o profissional permanece tentando exercer a liderança a partir da lógica que o tornou um excelente especialista. A necessidade de revisar todas as entregas, a dificuldade em delegar decisões, a tendência a centralizar processos ou a sensação permanente de que seria mais rápido executar pessoalmente determinadas tarefas costumam ser interpretadas apenas como falhas de gestão. Frequentemente, entretanto, esses comportamentos também expressam a dificuldade de abandonar uma identidade construída ao longo de muitos anos. Permanecer no lugar daquele que sabe, que resolve e que controla pode oferecer uma estabilidade psíquica que ainda não foi substituída por outra forma de reconhecimento. 

Esse aspecto raramente recebe atenção porque as organizações tendem a compreender a promoção como uma evolução linear. Pouco se fala sobre aquilo que o sujeito abandona quando assume uma posição de liderança. Há um imaginário segundo o qual crescer na carreira significa apenas acumular responsabilidades e ampliar a influência. No entanto, toda passagem implica perdas. Algumas delas dizem respeito justamente às formas pelas quais alguém aprendeu a reconhecer seu próprio valor. Quando essa dimensão não encontra espaço para elaboração, a liderança pode transformar-se em uma tentativa constante de preservar um lugar que já não corresponde às exigências da função. 

Talvez por isso tantas organizações invistam intensamente no desenvolvimento de competências gerenciais e, ainda assim, encontrem dificuldades recorrentes na formação de lideranças. Conhecimentos sobre feedback, comunicação, delegação ou gestão de equipes são fundamentais, mas não substituem o trabalho subjetivo exigido por essa transição. Liderar não consiste apenas em adquirir novas habilidades. Exige aceitar que a identidade profissional construída até aquele momento já não basta para sustentar o novo lugar que se passa a ocupar. 

Reconhecer essa passagem modifica também a maneira como compreendemos as crises vividas por muitos líderes iniciantes. Em vez de atribuí-las exclusivamente à falta de preparo ou à resistência às mudanças, torna-se possível enxergar que parte desse sofrimento decorre de uma reorganização identitária que nem sempre encontra tempo, linguagem ou espaços institucionais para acontecer. Talvez uma promoção seja menos a continuidade de uma trajetória do que o início de um trabalho psíquico que acompanha toda mudança importante: construir outra forma de existir sem precisar negar aquela que, durante muito tempo, permitiu que o sujeito chegasse até ali.